建设现代GTM组织
150 多位 B2B GTM 软件领导者揭示了人工智能、定价变化和效率机会如何重塑现代营收组织。
在我们数据集中的一家 AI 原生公司，一名 AI 客户成功经理现在可以承担大约 20 名人类 CSM 的工作量。另一方面，在人工接听电话之前，语音驱动的 AI SDR 就可以处理超过 90% 的 EMEA 入站量。这些不是试点，而是生产系统，已经重塑了收入组织的构建方式。
对此的简单解读是，人工智能正在提高 GTM 团队的工作效率，因此公司正在减少招聘。确实如此，但更重要的转变是结构性的：最先进的人工智能、绩效最高的公司所运行的 GTM 团队比同行精简 20-30%，而这些数字背后的组织结构图也开始发生变化。
根据来自 150 多个 B2B 软件 GTM 领导者的数据，我们探讨了实际发生的变化、组织在哪些方面停滞不前，以及哪些团队正在领先，哪些团队仍在摸索中。调查结果反映了市场已经度过了不惜一切代价增长的时代，现在正在优化耐久性。
2026 年 GTM 员工人数：适度增长，每 FTE 的 ARR 更高
随着人工智能采用的加速以及效率成为董事会级别的优先事项，GTM 招聘已进入更加谨慎的阶段。大多数公司计划在 2026 年实现适度的员工人数增长，这反映出随着人工智能在 GTM 组织中的嵌入程度越来越高，与现有团队一起做更多事情的机会越来越多。
也就是说，并非所有职能都受到平等对待。增量招聘主要集中在销售和售后部门，根据公司规模，预计这些部门的团队规模将增长约 10-20%。 营销和 RevOps 团队的扩张速度较慢，部分原因是人工智能采用率高于其他 GTM 团队。在某些情况下，它们甚至保持不变，这表明领导者在人员编制之前押注于人工智能工具、流程和机构支持。
更精简的团队加上人工智能采用率的提高，几乎在所有收入区间都推动了每 GTM FTE 的净新 ARR 上升。公司不仅仅是用更少的钱做同样的事情。他们对人均期望值更高，并且这种期望已融入到今年团队的运营方式中。
在销售部门，团队结构同比保持一致，但组成因业务模式而异。以销售为主导的成长型公司将大约 45% 的员工分配给客户经理。基础设施公司更加依赖解决方案架构师和解决方案工程师。
要点：
- 整体员工人数增长温和。销售和售后不断增长；营销和 RevOps 基本持平
- 许多公司预计每 GTM FTE 的净新 ARR 将在 2026 年有所改善
- 团队结构逐年保持一致，但因业务模式和产品类型而异
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AI 如何重塑 GTM：每 FTE 收入增加 2 倍，销售漏斗转化提升 10 点
人工智能在 GTM 职能中的采用正在不断扩大，其中营销、SDR/BDR 和 AE 的采用最为强劲——超过 65% 的营销团队和 71% 的 SDR 团队现在大多数 FTE 都定期使用人工智能。
早期数据表明，这种采用已经转化为销售漏斗顶部可衡量的绩效改进。人工智能采用率较高的组织的新潜在客户到 MQL（38% 与 27%）和 MQL 到 SQL（37% 与 29%）的转化率均提高了约 10 个百分点。
除了转化率的提高之外，人工智能还开始带来有意义的效率提升，高人工智能采用者和低人工智能采用者之间的差距不再是微妙的。高采用者每 GTM FTE 产生大约 2 倍的净新 ARR（64 万美元 vs. 37 万美元），每个售后 FTE 产生近 2 倍的净扩张收入（110 万美元 vs. 60 万美元）。从这个意义上说，人工智能不仅仅是一种生产力工具，更是一种生产力工具。它正在成为在不扩大员工人数的情况下扩大收入的核心杠杆。
这些精简团队的结构也在发生变化。在一些人工智能前沿公司，招聘组合正在从操作员转向构建者。一家公司没有雇佣 10 名 CSM 来覆盖 2,000 个新账户，而是雇佣了 2 名工程师来构建 AI CSM。 一线代表越来越多地构建自己的工具，例如勘探代理、丰富工作流程和通话后总结器，然后 RevOps 在整个组织中正式化和扩展这些原型。在少数情况下，顶级 AE 已转变为全职内部工具角色，运用他们的领域知识为更广泛的 GTM 团队提供工具。
现在领导层面临的悬而未决的问题是，如果 BDR 的生产力提高了 5 倍，您会减少雇用他们，还是扩大角色并雇用更多人？答案将影响未来几年的 GTM 组织设计。
要点：
- 高人工智能采用者每 GTM FTE 产生约 2 倍的净新 ARR（64 万美元 vs. 37 万美元），每个售后 FTE 产生近 2 倍的扩张收入（110 万美元 vs. 60 万美元）
- 漏斗顶部的转化也在扩大：高采用者发现新线索到 MQL 和 MQL 到 SQL 的比率均提高了约 10 个百分点
- 营销、SDR/BDR 和 AE 团队的人工智能采用率最高，而 AM 和 CSM 正在迎头赶上
定价模型如何重新绘制 GTM 组织结构图
与此同时，定价模式和进入市场策略的转变迫使公司重新思考 GTM 团队的结构。随着越来越多的企业采用混合定价和基于消费的定价，快速达成交易并随着时间的推移扩大交易的机会越来越多。
这正在推动向更加一体化的所有权模式迈进。许多高绩效公司并没有在“猎人”和“农民”之间分配责任，而是将所有权整合到客户经理的领导下。在这些组织中，AE 不仅负责关闭新徽标，还负责通过追加销售和交叉销售进行扩张。如果执行得当，这种混合模型似乎可以成为卓越表现的重要驱动力。
薪酬结构也在相应发展。随着收入与使用和结果的联系越来越紧密，公司越来越多地根据净新经常性收入和净美元保留等指标来激励 AE，而不仅仅是初始合同价值。
这些转变也体现在汇报关系上。传统上在客户服务领导下的客户成功经理越来越多地向消费驱动型企业的销售报告，这反映出他们在收入扩张和保留方面发挥着越来越大的作用。当收入取决于客户是否实际使用产品时，这种重组就会发生，保留和扩展不再是售后问题，而是成为收入动议本身的一部分。 CS 领导力优化客户健康；销售领导力会优化收入——而在消费模式中，这些越来越是同一件事。
RevOps 正在经历类似的调整。虽然它通常位于销售部门，但在采用基于消费或结果的定价模型的公司中，RevOps 向财务部报告也是相对常见的（尽管不是多数结构）。在消费定价下，预测变得更加困难，因为收入不再锁定在合同签署时，并且数据和报告激增至 RevOp 时间的约 30%。将 RevOps 拉近与财务的距离，使 CFO 能够直接了解驱动预测的假设，并收紧使用信号和财务规划之间的循环。
要点：
- 高绩效公司正在向 AE 授予新徽标和扩展的所有权
- AE 比较正在转向 NRR 和 NDR，使激励措施与长期价值而非前期交易规模保持一致
- 报告关系受到定价模式的影响——在消费型公司中，CSM 倾向于销售，RevOps 倾向于财务
随着人工智能重塑市场格局，我们相信采用人工智能驱动的战略和运营的公司将处于加速增长和效率提升的最佳位置。保持敏捷并主动应对人工智能集成挑战可以区分市场领导者和追随者，使 2025 年成为 GTM 创新和转型的关键一年。
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