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如何成功拓展新市场
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执行摘要
ICONIQ Growth 有幸见证了我们的许多投资组合公司从新生初创公司发展成为全球性企业。这一旅程中最复杂和关键的阶段之一是向真正的“全球化”公司的转变。尽管不乏关于跨增长阶段扩展的建议，但国际扩张和在新市场成功商业化的过程对许多人来说仍然有些难以捉摸。在这本手册中，我们的目标是阐明这一关键转变，提供见解来帮助美国公司应对全球化的复杂问题。
本手册专为寻求国际扩张的美国公司而设计（尽管其中许多策略也适用于非美国公司）。它专注于营收驱动的全球扩张——寻求新地区的收入增长——而不是营收驱动的战略，例如在低成本地区开设办事处以节省成本。此外，它注重以销售为主导的扩张，而不是以产品为主导的有机增长。
在进入规划过程之前，公司必须评估国际扩张是否是其现阶段正确的增长战略。虽然这似乎是显而易见的，但许多组织出于错误的原因或在错误的时间追求扩张，最终在浪费大量资源后退出。简而言之，您的论文“为什么要进行国际扩张？”应该非常清晰、数据驱动，并与其他增长杠杆一起进行充分考虑。例如，如果扩大总可寻址市场 (TAM) 是主要目标，那么首先建立一支专注于现有国内市场中新垂直市场的专业销售团队可能更有效，而不是立即承担国际扩张的复杂性。考虑到国际增长所需的巨大运营提升以及资本要求，值得评估其他策略是否可以带来更高的回报或更有效的结果。
成功的国际扩张通常分为四个阶段：规划、市场进入、市场扩张和市场主导。随意采取这一行动的公司可能会浪费宝贵的资本，并因分心而破坏国内增长，而那些熟练地跨越四个阶段的公司可能会成功实现新的收入来源和强劲的长期增长。
本报告中的章节
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规划阶段
为全球成功奠定基础
在你走向国际之前，要有目的。本部分可帮助您对时机进行压力测试、选择正确的市场、调整领导层并为从 GTM 到 HR 的跨职能团队做好准备，以实现战略性的优化启动。真正的国际成功需要各个层面的运营准备。
市场进入
组建合适的团队并建立 GTM 动力
您的第一批员工将为您的市场占有率和长期成功定下基调。了解如何组建一支高影响力的登陆团队、本地化您的销售行动以及建立早期客户信誉。本部分主要是关于发出信号、建立信任以及让您的国际团队从第一天起就取得胜利。
市场拓展
将早期胜利转化为系统
早期的胜利只是一个开始。为了建立可重复的国际动议，我们相信您需要关注数据，了解交易停滞的地方，并在实地完善您的 GTM 策略。我们将讨论如何巩固您在第一个市场的立足点，并帮助您决定何时准备好扩展到第二个市场。
市场主导地位
打造全球增长引擎
在多个市场发挥作用的情况下，运营的严谨性可能成为全球影响力和全球业绩之间的差异。本章介绍了战略市场分层框架，探讨了如何平衡跨地区的直接和间接销售，并概述了如何构建国际领导地位以实现长期成功。
规划阶段
我们相信新市场的成功商业化需要坚实的基础。准备走向全球的公司通常应具备以下条件：
- 可预测且可重复 进入市场策略 每个季度始终如一地按计划交付
- 一个有能力的 首席营收官 (CRO) 或销售主管，可以直接负责扩张，同时从战略角度监督美国销售组织
- 一支忠诚的领导团队，他们的愿景一致，并准备在所有职能部门分配资源以支持该计划
- 愿意追求长期收入增长，了解国际扩张通常会在 2-3 年时间内带来回报，但短期回报有限
从规模来看，公司的国际扩张规模通常约为每年 10-2500 万美元或以上。在达到这一规模之前，公司通常不具备进入市场的成熟度，而这是全球扩张的先决条件（阅读有关建立成熟的 GTM 功能的更多信息 此处).
首次国际化时的规模，基于 ICONIQ Growth 投资组合的数据 (n=34)
然而，值得注意的是，虽然许多公司的国际化年利率为 10-2500 万美元，但时机应由各个公司的情况决定，而不是根据经验法则。在纵观 ICONIQ Growth 投资组合时，我们发现，只有年收入超过 5000 万美元的公司的平衡才主要转向国际化。
当前 ICONIQ Growth 投资组合（按国际化状态划分）（n = 71）
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准备你的团队：国际扩张的准备考虑因素
一旦您的领导团队就您的第一个国际市场的位置达成一致，您的组织就应该开始制定涵盖市场进入 (GTM)、财务、人力资源、法律、工程和产品的全面准备清单。该准备清单将高度针对特定国家/地区，这就是为什么选择特定市场是完成此步骤的先决条件。对于您进入的每个新市场，都会重复此过程。
每个职能部门都应该为这一举措配备团队成员，所有这些人都应该每周召开一次工作组会议。虽然这些人不一定需要专门致力于国际扩张，但应该理解的是，该项目是一个优先事项，并且在启动前的几个月内将需要他们大量的工作时间。虽然这是真正的跨职能团队的努力，但首席执行官还应该明确谁具体直接负责国际扩张（通常是 CRO）。
选择你的市场
一旦您对时机充满信心，规划阶段的第一步就是选择一个首先进入的市场。虽然以后可能会同时扩展到多个市场，但我们认为，在扩展到其他市场之前，必须首先掌握一个市场国际增长的复杂性。在您的首次国际扩张中专注于单一市场可以采取更有针对性、更易于管理的方法，从而增加成功市场渗透和长期增长的机会。
对于一些公司来说，基于坚定不移的入境需求，选择首先进入哪个国际市场可能是一个极其明显的决定。例如，我们的投资组合公司 FloQast 被“拉”到西欧，因为他们从未主动在该地区进行销售，但收到了客户的入境请求。2 如果您的组织属于这种情况，您也许可以跳过创建潜在市场候选名单的过程，而直接进入所选市场的准备过程。
入境需求不那么决定性的公司应该创建一份潜在市场的候选名单。这就需要清楚地了解您的理想客户档案 (ICP) 及其最集中的地方。为了确保这项工作不纯粹是理论上的，至少拥有一些国际营销合格线索 (MQL) 至关重要，因为他们可以提供真实的市场数据。在此基础上，下一步是对入围名单上的每个市场进行 TAM 分析，权衡机会规模和运营复杂性。在此阶段，重点关注高级取消资格——从候选名单中剔除过于复杂或竞争激烈的市场。虽然此分析不应过于深入细节（稍后将提供深入的准备检查表），但目标是确保您的市场规模评估过程也考虑到潜在的物流挑战和可能出现的运营障碍。正是在这个阶段，一些组织选择降低非英语国家的优先级，通过避免语言障碍来简化其首次国际发布。
国家选择过程中的最后一个考虑因素是提前考虑潜在的第二和第三目标市场。虽然您一次只会在一个市场推出产品，但将您的前几个市场集中在同一地区可以产生协同效应。考虑到地理上的接近性和较高的英语水平，逻辑顺序可能是伦敦第一，比荷卢地区的城市第二，北欧的城市第三。前几个市场过于分散的公司可能会发现管理高度分散的效率低下。
与 Dennis Lyandres 一起为全球增长奠定基础
准备考虑因素：产品和工程
首先，产品团队应与 GTM 团队合作，确定他们将在新市场销售哪些产品。并非所有产品都可能与每个地区相关，因此优先考虑并定制您的产品至关重要。在某些情况下，进入新市场可能需要首先定位产品的更基本版本，随着公司的发展而引入更高级的功能。
此外，产品团队将与 CRO 和 CMO 合作，确定如何在新市场中对产品进行定价和包装。虽然一旦您的卖家到达现场，这可能需要一些迭代，但产品可以同时进行研究和测试。价格调整并不总是折扣的同义词，因为“优质产品”（以更高的价格表示）可能会在某些市场吸引更多客户。价格（如果显示）应始终以当地货币显示。根据客户通常为您的产品付款的方式，您的组织可能还需要评估您的支付基础设施和接受其他货币付款的能力。
产品组织还应领导研究和实施本地化要求的过程，并确保产品是为新的目标受众量身定制的。一些组织选择指定一名产品经理作为“国际产品经理”，以便有一名专门的负责人来跟踪和管理这些复杂性。其中一个考虑因素是将产品翻译成一种新语言（或根据区域语言变化进行调整，例如英式英语与美式英语的拼写差异）。还要考虑日期、时间、电话号码和地址如何反映在您的新位置中。本地化不仅适用于您的核心产品体验，还适用于营销资料、客户支持互动、发票以及最终用户与您的公司之间的所有其他接触点。
可扩展性和区域合规性的工程考虑因素
从工程的角度来看，这涉及确保平台能够处理各种字符集、文本编码（包括 Unicode）和本地化特定的细微差别，例如从右到左的文本渲染或对阿拉伯语和希伯来语等语言的双向支持（假设您的市场足够大，值得这项投资）。此外，团队应构建或集成一个本地化框架，该框架允许跨所有面向用户的字符串（包括 UI 元素、文档和错误消息）有效管理翻译内容。该框架必须支持动态更新以及与翻译管理系统 (TMS) 的无缝集成，以确保整个产品的一致性和准确性。每个市场完全实现本地化的程度将取决于机会的大小。对于您的前几个国际市场（这可能是您最大的直接收入机会），相对于后续市场的长尾而言，本地化可能更加全面。然而，人工智能的进步使本地化变得比以往任何时候都更容易。 深L例如，通过其先进的语言人工智能平台，正在迅速改变消费者、产消者，特别是企业用数十种语言进行写作、翻译和交流的能力。
除了最终用户可见之外，工程团队还需要调整底层平台架构，以满足特定地区对数据存储、数据处理和安全性的要求。这包括确保遵守 GDPR 等数据隐私法规或当地数据驻留法（查看 德拉塔！），这可能要求客户数据存储在该国境内。实施异地冗余存储解决方案并确保本地数据中心集成是满足数据主权要求的关键考虑因素。我们认为，必须从一开始就将遵守区域数据处理协议（DPA）以及与数据安全和隐私相关的任何法律或监管框架纳入系统设计中，以避免在此过程中出现代价高昂的返工和合规问题。
工程团队还应专注于完善平台的可扩展性和弹性，以处理不同级别的流量和区域使用模式。这可能涉及优化负载平衡、CDN 和 API 网关，以适应流量、延迟要求和高峰使用时间的区域差异。
准备考虑因素：上市
首先，销售和营销团队应该合作，对竞争格局有细致入微的了解。这包括绘制已进入国际市场的美国竞争对手和超本地化竞争对手的地图。产品营销应具体化组织的具体价值主张，并与支持部门合作，针对特定的市场环境完善现有的销售信息（包括战斗卡和异议处理脚本等资产）。虽然一旦客户经理 (AE) 上岗，这将是一个迭代过程，但对竞争环境以及您的销售策略在国际上的差异的深入了解应被视为一项控制要求。
营销部门还应与法务部合作，了解营销策略是否存在任何限制（例如，与竞争对手进行正面比较）。此外，销售人员应与法务部门合作，了解销售策略的任何限制，例如是否允许推销电话、推销短信和推销电子邮件潜在客户。当地 AE 一旦加入，还可以帮助团队在销售过程中了解文化规范。
关键考虑因素：销售报酬
销售人员还应评估现有数据提供商是否能够在新市场中提供高保真、可靠的数据，或者是否应该探索替代工具。由于数据源、覆盖范围或区域重点的差异，许多在国内市场运作良好的数据工具（例如，领先名单、公司统计数据源）可能难以在国外提供准确、最新的联系信息或可靠的公司见解。落地团队需要可行的数据才能提高工作效率，因此请确保您的 CRM 预装了强大的目标客户列表，并附有相关的联系信息。
我们认为不应忽视的另一个重要工作流程是销售薪酬，这需要销售和财务之间的密切合作。在这一领域，美国企业采取的“提升和转移”方法尤其不具有战略意义。新市场的销售周期可能比预期更长，购买行为、定价和包装方面的差异将需要对国内薪酬计划进行调整，然后才能在国际上有效应用。一个关键的变化可能包括以不可收回的提款形式向客户经理提供初始阶段（例如六个月）的有保证的基本工资，从而有助于减轻初始市场不确定性的风险。国际扩张也是基于 MBO（目标管理）的激励计划的理想用例，尤其是在收入高度不可预测的早期阶段。 MBO 不再仅仅依赖传统的基于配额的薪酬，而是奖励那些实现预定的早期市场里程碑（例如管道生成或获得客户评价）的销售代表。这种方法有助于销售团队在建立初始市场吸引力时保持积极性。
除了确保您的人员和流程为国际化做好准备之外，还要确认您的销售技术堆栈也将在全球范围内发挥作用。例如，确认呼叫软件等任何通信工具都可以支持国际拨号。
最后，销售人员还应考虑渠道合作伙伴关系是否会在其国际市场中发挥作用。许多公司优先考虑在其第一个（也是最大的）国际市场开展直销活动，为更复杂或更小的后续市场保留渠道销售。
准备考虑因素：人力资源、财务和法律
人们很容易认为您的员工会容错，但实际上，重要的是要领先于主要的人力资源考虑因素，以确保从一开始就提供积极的员工体验。首先规划员工生命周期的每一步，从候选人与组织的第一个接触点开始。谁将负责新市场的招聘？一些公司选择利用现有的（国内）招聘人员，而另一些公司则与当地机构合作。您的招聘人员将如何推销这个机会，特别是向那些对您的品牌不太熟悉或根本不熟悉的受众？一旦候选人参与进来，您的招聘流程会是什么样子？市场进入部分将探讨如何构建您的初始团队，但在进入市场寻找任何人才之前，应确定面试流程，以候选人的经验为中心。
薪酬和潜在的区域挑战
人力资源团队还应该对组成落地团队的不同角色的薪酬范围有自己的看法。这不仅涉及了解有竞争力的现金薪酬是什么样的，还涉及市场中标准或预期的福利是什么。在许多国家，特别是整个拉丁美洲，法律要求雇主在 12 月提供额外的薪水（通常称为“第 13 次薪水”）3”）。发行股权还可能存在法律或税务相关问题——人力资源和法务部门应合作了解可能存在哪些障碍，以及是否需要授予更高的基本工资来弥补股权挑战。特别是在欧洲，股权格局正在迅速发展。4，因此请确保所有基准或税务建议都是最新的。
了解当地劳动法
除了标准薪酬、股权和福利待遇之外，人力资源部和法务部还应合作了解当地劳动法，包括通知期（新员工可以开始工作之前多长时间？）、竞业禁止（招聘地点是否有任何限制？）以及文件要求（如何验证某人的工作权利？）。可能有关于请假或强制休假时间的规定，并且联邦假期因市场而异。如果您的美国员工拥有无限的 PTO，您可能需要针对新市场重新配置您的政策。
了解有关解雇员工的法律也很重要，以防您雇用的人出现问题。有些国家/地区要求您在与某人分手之前需要更长的通知期，有些国家/地区可能会要求支付遣散费。熟悉试用期和终止时间表非常重要，这可能因国家/地区而异。
最后，谨慎地制定你的流动政策——如果你要从总部搬迁任何人，请确保你的搬迁方案符合市场且完善。
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我见过一些公司在新市场招聘人才时犯了一些错误——最糟糕的错误之一是未能建立工资单，导致员工在加入后数周内没有拿到工资！另一家公司在制定标准福利方面起步较晚，例如汽车津贴（所有竞争对手都在这样做）。您的雇主品牌可能很快就会走下坡路，而且市场上最好的 SaaS 运营商通常会互相认识（尤其是高层），并且消息传播得很快。
您的法律团队（或外部顾问）应就您的组织是否需要立即在新国家/地区设立实体以及可能产生的税务影响提供建议。一些公司可能会选择使用记录雇主 (EOR) 来处理雇佣和合规要求，而无需建立正式实体，这有助于降低前期成本并简化招聘流程。然而，根据国家/地区的不同，EOR 可能不值得，因为您可能很快就会达到建立本地实体的门槛。
太多的公司太快地涉足太多的国家。他们缺乏 G&A、产品、GTM 和运营方面的运营准备。他们对目标市场以及如何赢得市场的理解缺乏细微差别。例如，法兰克福、慕尼黑和科隆就像三个完全不同的世界（忘记用“欧洲”甚至“德国”来谈论——你需要知道如何在超特定的地区运营和销售）。对于公司来说，先放慢速度，然后再加快速度，这一点至关重要。毕竟，您只有一次进入新市场的机会。
虽然规划阶段可能会让人感觉很长，但至关重要的是，要最大限度地减少运营债务，并避免因无组织的发布而可能损害您的品牌。我们相信，为了成功吸引和留住您的第一批员工和客户，只有当您的组织真正准备好从定价到工资的所有职能时，才进入市场非常重要。
市场进入
准备过程完成后，但在正式进入新市场并开始销售之前，国内营销团队应该提高品牌知名度并激发兴趣。一个常见的陷阱是跳过这一关键步骤，并期望客户经理向对您的产品缺乏了解的全新受众进行销售。在某些情况下，除了营销您的特定产品之外，这还可能涉及更广泛地对您的空间或行业进行市场教育。这些营销活动可以采取不同的形式，从引人注目的、机构主导的广告活动到有针对性的基于帐户的营销活动。在特定市场拥有现有用户（在正式进入市场之前）的公司应该利用这一先机来帮助他们进入国际市场，例如提供能够引起当地受众共鸣的针对特定地区的推荐和品牌信誉。在各种策略中，首要目标是为您的进入做好市场准备，让您的初始销售团队能够迅速起步。
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组建登陆团队
在开展这些初始营销活动的同时，CRO 应开始招聘落地团队。 团队 是一个操作术语——另一个常见的陷阱是低估了新市场成功所需的员工数量。
在深入研究之前，请阅读我们的入门知识，阅读我们的入门知识 建立一支进入市场的团队。
对我们来说，理想的登陆团队由以下角色组成：
- 客户经理（2名）： 两个 AE，每个都以“猎人”（而不是“农民”）为导向。雇用多名 AE（而不仅仅是一名）可确保在假期或离职时持续提供服务。相对于依赖单个个人的表现，它还提供了更可靠的市场反馈。
- 售前： 一名销售工程师为两名 AE 提供支持
- 业务发展代表： 一项 BDR 可帮助激发需求并填补漏斗顶部。
- 营销： 一名本地营销协调员，可以支持本地营销工作，从活动到超本地化活动。
- 运营和市场策略： 一名多才多艺的中层领导者（总监级，正级或负级），可以同时专注于销售支持和实施数据驱动的销售流程（rev ops）。此人必须能够轻松地与客户互动，并根据这些对话中的见解立即改进销售流程。虽然这不是产品营销角色，但考虑到技能组的邻近性，具有此类背景的人可能很适合。
需要考虑的其他角色包括：
- 售后： 您的 ASP 将决定您是否需要立即雇用区域内的客户成功和客户支持。 ASP 较小的公司通常能够通过美国团队为客户提供服务，而那些达成五位数以上企业交易的公司可能需要聘请区域内的客户服务人员，以帮助建立与客户的信任，并表明他们进入市场的信念。此外，如果您要在非英语国家/地区开展业务，则可能需要本地客户支持（尽管像 DeepL 这样的公司正在改变这种动态）。
- 合作伙伴： 如果您的美国业务严重依赖合作伙伴，您可能还需要聘请当地合作伙伴联络人。我们将在市场拓展部分讨论合作伙伴关系在国际扩张中的作用和时机。
如果您的组织选择在建立这种规模的团队之前进行试水，则更精简的国际市场进入团队可以由当地营销协调员和 BDR 组成，他们将合格的销售线索移交给位于最重叠时区的美国 AE。这种短期策略可以作为一个起点，直到您的组织看到持续的转化率值得进一步投资市场。然而，不温不火的市场进入可能会阻碍成功。如果您确实被市场“吸引”或响应强劲的入站需求，那么从一开始就拥有一支全栈 GTM 团队是理想的选择。
“您的市场进入团队需要比您想象的更大。在新市场中简单地雇用一些 AE 是一种低收益的行为 - 期望销售代表自己完成所有的勘探工作会导致转化率较低。相反，建立一个适当的销售小组，以便 AE 可以专注于漏斗的中间和下面，而不是填充漏斗的顶部。这有助于推动一种尽早获胜的文化，因为销售代表能够提高工作效率。”
招募本地人才和领导力
当您组建初始团队以准备进入市场时，不要过度轮换总部人员。虽然您可能会发现总部的几名团队成员渴望做出令人兴奋的国际行动，但我们认为理想的登陆团队应该偏向于本地人才。 BDR 和 Rev Ops 职位是调动的良好候选人，可以帮助将公司文化带到新的办公室，而 AE 应该始终是本地员工（许多公司表示，当客户感觉他们被当地人卖给他们时，他们的吸引力会更大）。当地的销售规范差异很大——即使在不同地区也是如此。例如，在日本，建立信任至关重要，基于关系的销售似乎占主导地位，这可以延长销售周期。在法国和德国，我们听说如果没有当地语言的抵押品，客户通常不会继续前进。对细致入微的市场动态有直观了解的本地 AE 可以帮助加速成功。
强大的团队还需要强大的领导者，领导者将直接向 CRO 报告。许多公司选择首先聘请当地领导者，让他们领导招聘流程并组建登陆团队的其他成员。这种方法的一个优点是，当地领导者可以广泛利用他们的网络，使招聘比外国公司更容易。他们参与团队招聘也有助于推动其下属的主人翁意识和责任感。其他公司更喜欢自下而上地建立团队，推迟对这种相对昂贵的招聘的投资，直到 AE 到达现场并且销售活动正在进行中，但与不温不火的市场进入类似，这种“观望”方法可能会阻碍成功。或者，一些公司采取更灵活的方法，同时开放所有要求，使招聘流程有机展开，而无需严格遵循“自上而下”或“自下而上”的策略。
聘请销售主管
无论他们的顺序如何，您当地的领导者首先应该是销售领导者。从具有普遍品牌知名度的大型科技公司聘请员工可能很诱人，但我们认为从成长阶段的私营公司聘请“建设者”通常是更好的选择。销售经验比特定行业的经验更重要，因此寻找直接竞争对手和同一领域其他公司之外的人才。除了拥有强劲的销售业绩记录外，此人还需要成为一名天生的领导者，能够管理整个落地团队，而不仅仅是 AE。
对于当地销售领导者来说，理想的结果是对整个全球销售组织产生深远的影响，而不仅仅是在他们所在国家/地区的范围内。我们采访的一位领导者分享了他们如何加入一家 ASP 低于 10,000 美元的公司。尽管该公司发展迅速，但它很难赢得企业客户，即使是在其核心美国市场也是如此。几个月内，这位总部位于伦敦的 EMEA 负责人帮助与一家跨国公司达成了一笔 32,000 美元的交易，后来又扩大到一份 300 万美元的合同。随后，欧洲、中东和非洲团队继续完成了公司历史上最大的一笔交易。此人与 CRO 密切合作，帮助制定了企业销售的全球策略，帮助整个 GTM 组织向高端市场发展，并远远超出了其欧洲授权范围。在评估候选人时，请考虑您是否可以设想他们有一天成为一名全球 CRO——这种思考练习将有助于您将搜索目标转向“迷你 CRO”而不是“总经理”。
说明性国际扩张登陆团队
开始销售
一旦您的团队加入，重点应该放在三个主要优先事项上。我们的《将 SaaS 从 1 美元扩展到 2000 万美元》报告中讨论的许多原则也与此相关。
新徽标 > ARR 目标
我们认为，首要任务应该是获得新徽标，即使交易规模很小并且对您的年度经常性收入 (ARR) 目标的贡献微乎其微。您拥有的本地客户越多，您的可信度就越高。避免“捕鲸”的诱惑，而专注于较小的土地（希望这些土地能够随着时间的推移而扩大）。 ACV 可能低于您国内市场的价格。
为了激励这种行为，最初应该根据他们引入的新徽标的数量（而不是 ARR 目标）来衡量团队。然而，速度应该与质量相平衡——在 ICP 内销售将有助于防止以后的流失。
为了追求当地的信誉，您可能需要为您的前几位客户大幅折扣您的产品。此外，一些公司还会向 AE 授予在新市场上完成的前几笔交易更高的佣金。总之，这些动态将使您的初始交易看起来无利可图。然而，我们相信每一个新标志，特别是每一个 可参考的 新徽标——在您努力站稳脚跟的过程中，为您的组织提供巨大的价值。在许多国际市场，来自熟悉的当地公司的推荐对于赢得客户至关重要。将多个客户的参考作为您的主要目标，确保您的组织尽一切可能帮助您的客户取得成功，并帮助他们立即发现您的产品的价值。
销售支持
除了生成尽可能多的可参考的新徽标之外，我们认为另一个关键优先事项是建立强大的支持力量。实际上，这意味着在国际上“特许经营”您的美国销售活动。这需要在传递美国团队的机构销售知识和对新客户的细致了解之间取得微妙的平衡。团队经常朝一个方向过度旋转——要么重新发明轮子，要么过度利用美国的销售方法，而没有充分适应当地环境。两个地理团队之间的持续合作往往就是答案。
尽管国际旅行的成本可能很高，但许多领导者报告说，没有什么可以替代将着陆团队中面向客户的成员运送到总部，尽早向经验丰富的代表学习的方式。同样，国内团队的关键成员，包括高管和具有深厚机构知识或客户特定专业知识的人员，应定期部署到新市场。将国际团队成员带到美国时，请注意时差和语言障碍。相应地定制培训课程——例如，不要让日本团队飞到美国，并期望他们在没有翻译支持或文化适应的情况下完成九个小时的课程。
即使地理位置相隔，也不要让时区差异限制协作。虚拟午餐和学习（或早餐和学习）可以提供实时市场洞察，并可以立即解决问题，无需等待下一次亲自访问即可跨地域团队进行协作。
在新市场中，您的 Rev Ops 员工将在倾听客户意见、相应调整销售方法和销售资产、创建实时反馈循环方面发挥重要作用。与美国相比，这个角色可能稍微不那么以数据为导向，更多地面向客户。他们将努力积极倾听客户的声音和市场的声音，例如，通过监听销售电话。此人充当市场现实和内部流程之间的桥梁，确保在您完善方法时客户洞察直接影响销售策略和产品定位。
协调全球激励措施
第三条腿是调整全球激励措施以推动客户至上的行为。尤其是在向全球客户（例如财富 500 强公司）销售时，CRO 应该掌握总体策略，并随着国际团队对这些客户的进展而实时更新。可能出现的一种情况是，一支国际团队闯入一家美国团队此前难以登陆的跨国公司。例如，您的伦敦团队可能与总部位于美国的全球银行的英国分行达成一项小额交易，通过区域团队或用例提供新客户的切入点。虽然这对您的整个组织来说是一个令人兴奋的机会，但如果管理不当，佣金很快就会引起争议。应制定明确的规则，以确定在不同情况下谁将获得信贷。这包括制定跨地区协作准则，并确保薪酬计划旨在促进客户和公司的最佳利益。
许多人对销售周期的长度和在新市场取得有意义的进展所需的时间感到惊讶。通常，您的第一年不会产生有意义的收入，也不会产生积极的投资回报率。第二年和第三年可能会开始显示出一丝吸引力，但许多人报告说，一个市场至少需要三年才能成为公司真正的增长杠杆。在最初的几年里，除了在最初的客户中建立参考性之外，还要重点在早期员工中建立参考性。如果您赢得了当地客户和员工的心，您的市场进入阶段就可以被认为是成功的。
市场拓展
随着您的登陆团队到位并且初始销售活动正在进行中，市场拓展阶段涉及扩大您在第一个国际市场的影响力，然后可能扩展到第二个市场。在本节中，我们将探讨如何利用初始市场的早期吸引力以及如何确定进入后续市场的时机。
反馈循环可以促进增长
当您的组织在第一个新市场中获得关注时，我们认为密切监控您的销售渠道并及时解决任何新出现的问题至关重要。这应该由您所在区域的 Rev Ops 招聘人员与当地销售主管合作领导。要快速回顾 SaaS 销售漏斗，请查看我们的 上市报告指南。
“一开始你的数据可能很少，但你需要很早就养成使用它、应用它并在[你的新区域]运营结构化业务的习惯。持续的渠道审查是关键。我发现每个人都想关注构成渠道中前 25% 的迷人交易，但追求最大的交易会带来风险，并且不利于创建平衡的客户组合。相反，要努力建立一个可重复的剧本——首先要关注数据”。
您的组织可能熟悉运行管道诊断（分析客户流失的地方）的过程。然而，市场特定的细微差别需要仔细考虑和量身定制的解决方案。
漏斗顶部的挑战
如果您正在努力寻找潜在客户或填补漏斗顶部，可能的原因可能包括：
- 高层消息传递无效 未能引起当地观众的共鸣
- 品牌知名度有限 导致缺乏入站兴趣，并且在出站线索时缺乏共鸣
- 您感知到的 ICP 与该地区的实际买家角色之间存在偏差 导致需求产生困难
- 合作伙伴生态系统不发达 限制进入市场的关键进入点（更多内容见下文）
漏斗中部和底部的流失
如果销售线索进入漏斗但未能取得进展，或接近关闭时脱落，这可能表明存在以下挑战：
- 竞争定位存在缺陷，以便潜在客户感知市场上更强大的替代品
- 销售过程中的摩擦，特别是如果没有进行调整以适应区域购买行为
- 由于缺乏本地案例研究或推荐而导致的感知风险，使得建立信任或击败竞争对手变得更加困难
- 关键产品差距，例如缺少影响法规遵从性的功能，可能使客户面临不合规风险
- 定价不一致，导致强烈的产品兴趣或需求无法转化为达成的交易
虽然这不是一个详尽的列表，但它旨在说明运行紧密的反馈循环和不懈地寻求客户反馈的重要性。在建立新市场时，我们认为了解为什么你失去了一笔交易可能比了解为什么你赢得另一笔交易更有价值。一般来说，漏斗中部及以下的问题（转化问题）比漏斗顶部的问题更容易解决，因为后者可能反映出缺乏产品区域契合度，而前者则反映了通常在诊断后即可解决的流程、产品或战术问题。您的 Rev Ops 员工应查明导致转换问题的具体原因，然后立即实施更改。
在处理与产品相关的反馈时，一些公司选择暂时从总部调动产品经理，为期三到六个月。目标是了解特定于市场的反馈（来自客户和潜在客户），并制定一个流程，将其转发回产品组织并确定路线图上的优先级。
“很多公司在进入一个新市场后，在进入18个月后，感觉动力不足，决定退出。然而，他们往往无法查明缺乏吸引力的确切原因。如果没有明确问题所在，就不可能解决它。另一方面，一些公司可能会经历早期的成功，但认为由于增长与国内市场不匹配，所以不值得付出努力。这是一个错误！事后看来，你会意识到这正是全球业务是如何建立的。”
渠道销售分层：是否、何时以及如何
无论渠道销售是否是国内市场进入战略的重要组成部分，间接销售行动都可以成为国际扩张的强大战略杠杆。有关渠道销售的入门知识，请阅读我们的 博客文章。
虽然一旦建立了初步吸引力，间接销售可能成为增长的重要促进剂，但我们认为，这通常不是进入前几个国际市场时部署的第一个策略。我们相信，在您最大的市场中建立直销行动至关重要，在这些市场中，第一手的市场洞察和对早期销售工作的控制至关重要。间接销售可能不是您在一级市场推出时工具包中第一个使用的工具，原因如下：
- 在将这种可见性放弃到组织之外之前，对产品共鸣有一个基本的了解并直接“拥有”来自市场的初步反馈是有益的。
- 如果您的组织尚未掌握培训和支持国际代表的艺术，则很难培训国际合作伙伴。
- 合作伙伴主导的销售可能是一项多年投资，投资回报率会延迟，因此在将这种销售活动纳入组合之前，对市场吸引力和契合度进行初步评估会很有帮助。
虽然公司通常在其主要市场开展初始销售活动后引入渠道销售，但在向亚太或拉丁美洲等后续市场的长尾扩张时，渠道优先的方法从一开始就可能具有增值作用（如果不是必要的话）。我们将在市场主导地位[超链接]部分探讨这种渠道销售的风格。虽然这些是渠道销售排序的一般原则，但我们还注意到，此动议的必要性还取决于您的行业和买家角色。例如，相对于 Martech 应用程序，网络安全公司可能需要更早地采取更强大的渠道行动。
初始市场的渠道销售
在前几个国际市场建立渠道行动时，我们发现 推荐合作伙伴 往往是自然的起点。这是因为需要相对较少的基础设施，并且公司可以通过这种“一对多”销售方法快速实现价值。推荐合作伙伴虽然不能替代直接销售，但可以利用他们现有的关系和市场信誉，将您的产品介绍给热情的潜在客户，从而成为有效的力量倍增器。这些合作伙伴（例如行业顾问、系统集成商或互补技术提供商）可以帮助弥合与当地买家的初始信任差距，尤其是在您的品牌认知度刚刚起步的市场中。与经销商不同，推荐合作伙伴不处理交易或实施，而是将合格的潜在客户传递给您的销售团队以换取佣金。这使您的组织能够保持对销售流程、定价、定位和客户体验的完全控制，同时仍然受益于扩展的网络。
随着吸引力的增长，成功的推荐网络也可以充当更深层次渠道关系的桥梁。高绩效的推荐合作伙伴可能会发展成为经销商或战略联盟合作伙伴，进一步将您的产品嵌入当地生态系统。然而，为了最大限度地提高效率，必须建立明确的期望、结构化的佣金框架以及简化的潜在客户注册和跟踪流程。
除了推荐合作伙伴之外，其他类型的渠道销售也可以帮助推动进一步增长，特别是当您在特定市场中的业务日趋成熟时：
- 经销商和增值经销商 (VAR) 在销售周期中发挥更积极的作用，不仅销售您的产品，还经常将其与补充解决方案捆绑在一起，提供本地化支持或处理实施。
- 与经销商合作需要在合作伙伴支持、培训和联合营销方面进行投资，以确保消息传递、定价和客户方面的一致性
- 全球和区域系统集成商 (SI) 和托管服务提供商 (MSP) 考虑到语言和文化差异给部署带来的额外复杂性，它们也可以成为有价值的合作伙伴，特别是对于实施复杂的产品。
合作伙伴（无论何种类型）都可能带来极大的复杂性，因此，如果这将是特定国际市场中有意义的进入市场的举措，那么聘请当地的合作伙伴领导就至关重要。培训、支持、定义销售渠道每个部分的所有权（例如，谁管理续订）、合作伙伴基础设施和工具（例如，创建合作伙伴门户、管理三方合同）以及来回共享数据（例如，产品使用数据、客户支持数据）是出现的众多考虑因素中的一部分。尽管很复杂，但平衡直接和间接销售的结构良好的进入市场策略可以显着加速国际增长和市场渗透。
衡量进展并扩展到后续市场增长
随着销售活动的回升，请克制住以成熟的美国业务为基准的冲动，这样做可能会导致对进展的误解。相反，请将国际业绩与美国业务早期的表现进行比较，认识到新市场需要时间来建立动力。评估多个维度的进展，而不是仅仅关注营收和季度环比增长，可以更全面地了解市场表现。
“平衡计分卡”方法可确保您衡量多个关键向量的成功，从而使您能够全面评估市场健康状况。该工具还将创建一个框架，用于随着时间的推移对国际市场进行基准测试。我们认为您应该每季度跟踪的关键维度包括：
- 客户满意度指标： 客户满意度、NPS、可参考客户和/或推荐的数量
- 客户参与度指标： 产品使用情况、产品和功能采用、客户支持票证——所有这些都可以作为客户流失的主要指标，并作为收入质量的代理
- 员工健康指标： 员工敬业度、员工 NPS 分数、自愿和非自愿离职
- 销售效率指标： 新标识速度、总美元保留率（在新市场中，这往往比净美元保留率更相关）、幻数
何时考虑第二市场
一般来说，您的组织应该提出动议 展开 (在考虑第二个市场之前，不要简单地在第一个国际市场推出）。简而言之，您的第一个国际市场在进一步扩张之前应该既稳定又不断增长。随后的市场进入可以一次进行两次。拥有处于不同成熟阶段的市场（而不是多个市场都处于新生或收入前阶段）会产生投资组合效应，使更成熟的市场能够抵消新市场的风险和低效率。
毫无疑问，每个潜在的新市场都应该由现有市场中的团队成员进行测试。例如，在正式进入法国之前，伦敦团队应该与多个法国客户交谈并开始在那里建立管道。某些市场的交付时间会比其他市场长得多，因此当您的第一个市场开始增长时，请开始规划后续目标国家和地区。
国际扩张不仅仅是一种进入市场的策略，更是一项长期的公司建设战略。最成功的扩张不是被动的，而是被动的。它们是提前几年设计的。在 Procore，我们将每个新市场视为一项 5 至 10 年的投资，并在产品准备情况、监管细微差别、资本配置和本地人才方面制定了明确的限制标准。一旦第一个国际市场获得关注，CRO 的工作就是制定下一个市场的战略蓝图、顺序和原因，并确保组织的其他部门在运营上做好跟随的准备。
市场主导地位
对于 SaaS 公司 着眼于首次公开募股，建立国际影响力通常是上市的先决条件。当然，这条“规则”也有明显的例外，特别是在垂直 SaaS 领域。例如，Toast IPO时的国际收入<1%5。然而，一般来说，大多数公司需要将目光投向北美以外的地区，以打造公开市场所需的持久创收机器。在 2019 年至 2024 年间上市的 33 家 SaaS 公司中，国际收入中位数为 30%。
创建全球增长引擎：Coupa 前首席执行官 Rob Bernshteyn 的经验教训
首次公开募股时来自国际客户的收入百分比6
我们认为，产生有意义的国际收入通常涉及在多个市场运营，通常跨越两个或更多地区（例如欧洲、中东和非洲和亚太地区）。然而，在太多国家开展业务可能会造成稀释，因此需要仔细确定优先顺序。
战略性评估新市场
一旦您的前几个市场开始启动，就必须建立一个评估新市场的框架，以确保后续的全球扩张既具有战略性又可持续，而不是对出现的每一个新机会做出反应。
公司应明确定义其一级、二级和三级国家：
- 第一层：这些是您最大的战略机会。您的公司将在这些国家/地区开展有意义的业务并进行直接销售活动（通常涉及开设中心或办事处）。
- 第 2 层：您的组织将主要间接服务这些市场。这些是较低优先级但重要的市场机会，建立一个完整的团队是没有意义的。这些通常是合作伙伴驱动的市场，但也可能包括由附近一级中心的员工服务的市场。
- 第 3 级：您的公司不会在这些国家/地区开展业务。
国家/地区可能会随着时间的推移而上下移动，优先顺序排名应至少每年审查一次。
产品主导型增长 (PLG) 动态和 4 级市场
对于提出 PLG 动议的公司来说，市场分层可能会变得更加复杂。与有意扩张的传统企业销售不同，PLG 使客户能够有机地采用您的产品——有可能在您的公司尚未建立业务或战略的市场中。
如果二级市场中出现大量且持续的由 PLG 驱动的客户群，这可能预示着强劲的需求，值得重新评估其地位，并有可能将其升级到一级。然而，这一决定不应仅基于用户量，还需要评估企业需求、竞争格局、运营复杂性、与其他市场的协同效应以及长期收入潜力等因素。
当来自第三层市场的用户开始注册时，公司必须决定是被动允许使用、完全阻止访问（例如，由于监管风险），还是探索本地化的自助 GTM 策略（“第四层”）。如果由于合规性、法律或支持限制而无法扩展到这些市场，则应制定明确的指导方针来管理入境需求。
一般来说，允许客户在您无法提供足够支持的国家/地区购买您的产品并不是最佳实践。这不仅适用于提供战术客户支持，还适用于更广泛的产品支持和文档、持续的客户管理以及产品主导的销售追加销售机会。虽然并非每个国家/地区都需要实现与一级市场相同的体验，但以“自担风险购买”的方式定位您的产品可能会削弱信任并损害品牌认知。公司应该清楚第四级（自助）市场可以获得哪些支持。
机会主义扩张与战略主导扩张
对于采取传统企业销售行动的公司来说，我们认为战略主导的扩张与机会主义市场和交易之间将存在持续的紧张关系。您的组织应该开发一个框架来实时评估这些机会，不仅要考虑总收入的增长，还要考虑在全新地理区域为单个客户提供服务的完全成本。这些可能包括税收、云托管成本（许多人引用了客户在该国境内请求自己的专用实例的例子）、本地化成本、客户支持义务、合作伙伴或经销商利润等等。通常，当考虑到隐性成本时，乍一看似乎利润丰厚的交易可能会变得不那么有吸引力。
未能正确考虑这些因素的公司可能会发现自己陷入了无利可图的业务中，难以在他们从未打算进入的市场中为单个客户提供支持。虽然痛苦，但有时正确的答案是完全放弃一项协议或国家。我们采访过的几位运营商都回忆起拒绝六七位数交易的故事。通过为进入新市场的情况制定明确的指导方针，公司可以避免被动决策，而是制定可扩展的战略性国际扩张计划，以优化增长和盈利能力。
间接销售的作用
在无法开设办事处的长尾市场中，渠道合作伙伴在获取和管理客户方面发挥着至关重要的作用。在拉丁美洲和亚洲等地区，间接销售是外国公司的常态。与一级市场的渠道销售可以补充直接销售工作不同，二级市场可能依赖合作伙伴来运行端到端的销售流程。
非核心市场的渠道销售可以加速国际扩张，但前提是严格管理。许多公司认为签署多个合作伙伴就等于市场渗透，但如果没有结构化的交易流程、支持和可重复性，签署的协议就毫无意义。关键是深度，而不是广度——成功的渠道策略侧重于少数精心挑选的积极销售和支持产品的合作伙伴，而不是数十个不能有效推动市场前进的被动合作伙伴。
“我们有超过 1,200 个注册合作伙伴为我们进行交易，但绝大多数只完成了一笔交易。我们的大部分间接收入来自前 100 名合作伙伴。我们不一定会因为拥有大量不太活跃的合作伙伴而变得更糟，但公司应该意识到与合作伙伴之间存在的 80/20 动态。” – Horizontal SaaS 公司首席营收官。
区分合作伙伴和真正的合作伙伴 频道 合作伙伴对于制定间接销售策略非常重要。渠道合作伙伴持有配额，向现有安装基地销售，并推动正在进行的管道。我们认为，像毕马威或德勤这样的全球系统集成商（GSI）可能会促进单一企业交易，但他们不一定在每种情况下都能建立可扩展的销售行动。在进入新市场时，这些关系仍然非常有价值，特别是在获得单一横幅交易和建立参考性方面。他们对大片土地的有形和无形利益可以包括从市场信誉到语言技能到实体办公空间的一切。然而，公司应该仔细平衡一次性土地和可重复性，并了解市场如何以及是否可以长期持续富有成效。
“不仅要考虑新市场中的第一笔交易，还要考虑前十笔交易。如果没有清楚地了解长期市场潜力，您可能会发现您的产品支持韩语功能，但只为韩国的一个客户提供服务。通常，单笔交易（除非是大规模交易）不足以保证进入新国家。”
当通过第三方关系进入新市场时，除了预测单个灯塔客户之外是否存在强大的渠道外，公司还应该考虑合作伙伴的利润、当地定价预期和税收——每一项都可能导致经济可行性低于最初预期的情况。
从增长到治理：拥有国际战略和风险
当国际业务不再能够成为执行团队每个成员的“兼职工作”时，聘请一名国际主管可能是有意义的。一旦您的组织在分布于至少两个地区的多个国家/地区开展业务，一名专门的国际领导者就可以充当 CRO 与国家/地区经理或区域领导者之间的战略层。除了“全球覆盖”之外，领导者还应该有权掌握公司的端到端国际战略，包括市场分层和优先级、资源分配、上市执行和运营规模。
他们的任务是平衡全球一致性与区域适应，确保国际市场不仅仅是核心业务的延伸，而且针对本地成功进行优化。合适的高管将推动有纪律的扩张，协调跨职能团队（销售、营销、客户成功、运营等），并防止国际工作变得分散或被动。尽管他们的重点将远远超出国际销售范围，但此人应该具有配额根基和作为销售领导者的良好记录。
管理外汇风险
除了推动国际增长和卓越运营之外，国际主管还将与首席财务官合作，预测和应对可能对业务产生不利影响的地缘政治和货币相关风险。由于更大比例的收入来自国际市场，因此必须仔细规划，防止外汇影响，这可能对收入产生重大负面影响。对于拥有大量现金储备的后期公司来说，也可能有机会通过调整当地货币敞口来优化现金管理策略。国际主管和首席财务官之间的牢固合作有助于确保全球扩张不仅取得商业成功，而且在财务上可持续，在动态的宏观经济条件下保护利润和收入可见性。
前进的道路
我们认为，对于成熟的公司来说，国际扩张是最复杂但最有价值的增长杠杆之一。如果做得好，它可以释放新的收入来源，加强品牌定位，并建立长期的企业价值——所有这些对于有公开市场愿望的公司来说都很重要。如果做得不好，它可能会耗尽资源，分散注意力，并带来难以偿还的运营债务。
虽然没有两家公司会走完全相同的道路，但我们的核心原则保持不变：有目的地扩张，而不仅仅是机会；深入投资最具潜力的市场；构建国际运营以实现长期成功，而不是短期胜利。全球扩张不仅仅是增加收入，而是建立一个持久的跨国企业，拥有正确的领导力、基础设施和战略，以便在不同的市场和市场条件下蓬勃发展。由于“国际扩张”是“细微差别”的代名词，ICONIQ Growth 团队很乐意与处于这一旅程不同阶段的公司进行单独接触。请不要犹豫 如有任何问题请联系我们，我们祝您的成长计划一切顺利！
[1] 贡献者名单包括 ICONIQ Growth 的某些投资组合公司；有关 ICONIQ Growth 投资组合公司的完整列表，请参阅： https://www.iconiqcapital.com/growth/companies。商标是其各自所有者的财产。图中所示公司均未认可或推荐 ICONIQ 的服务。
[3] https://rethinkq.adp.com/bonuses-around-the-world/
[5] https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1650164/000119312521279379/d166297d424b4.htm 第 12 页，F-46
[6] 基于 ICONIQ 对 2019 年至 2024 年期间 33 起 SaaS IPO 的增长分析。国际收入数据来自公开文件，包括截至各公司 IPO 时的 424B4 和 S-1 文件。
引文仅反映演讲者的观点和意见，并不一定反映 ICONIQ Capital 和/或 ICONIQ Growth 的观点和意见。
